绩效总结之指标量化

量化是绩效考核的核心,也是考核的目的之一,所谓考核,就是量化。通俗的讲,指标量化,就是得到某个指标的计分方式,指标有了计分方式,才能真正的说做到了量化。

      量化指标,通常从以下两个维度思考:

      指标的效率:效率就是对指标而言在时间上的要求,从这个角度衡量指标时,多数以指标完成的及时性来度量,只是对及时性而言,针对不同的指标,其数量的单位不同。及时性最直接的认识是某项指标工作提前标准、或延后时间标准多少天完成,比如订单交期及时性、项目完成及时性,都可以实际完成时间与标准时间进行对照得出差异天数,这是其一。其二是,有些指标的标准时间长度很短,比如很多工作的及时性是当天完成,比如网络故障处理及时性,其时间标准的时间较短(2小时内响应),总不能说,让统计数据的同事掐秒表来统计数据。这个时候,可用次数衡量,如未及时处理的次数。

      指标的效果:效果就是指标完成的质量,度量质量方法比较多。次数:订单出错次数,时间:设备故障造成生产线受阻累计小时数;金额:坏账金额,报废金额。以上数量均是一个绝对值,很多情况下,会采取相对数量来度量指标完成效果,比如:完成率、报废率等。

      某项指标工作在标准时间内达到质量目标规格,可以说,该项工作ok,达到指标的目标。现在的问题是,如何设置某项指标的标准:

      1.完全靠经验、感觉估量一个数值,想当然的方法,也是采用最多的方法;

      2.先粗略定义一个数据,在绩效方案试运行时,取试运行实际数据的平均值,以后就按照季度、或年度逐步调整、提高;

      3.取行业平均水平,这是最理想化的方法也是最不具备操作性的方法。

      在实际操作中,可以与各部门先协商,讨论一个标准,然后再根据试运行的结果进行调整。因为双方协商,建立在日常的工作业绩之上,有一定的信度,只是对方可能为了获得高绩效的分数,而刻意降低标准。但是这些都可以在试运行后调整:基于此岗位下游环节岗位可以忍受的限度和实际水平。交流一个销售人员目标确定的方法:在目标值之内的提成为a%,超过目标值后提成标准为b%,但是a%>b%,然后根据完成度计算分数,销售提成为奖金标准,这种情况下,如果标准定的过高,虽然提成高,但是分数低,最终会影响实际奖金;如果标准的过低,虽然分数高,但是提成低,最终也会影响奖金。最优策略为,销售人员会制定一个能尽最大努力而达到的最高目标值。

      以上所讲的量化,都是以KPI为基础。如果以MBO为绩效考核的方法,量化略有不同:

      1.MBO的难点首先在于目标,一个考核周期必须有一个明确的目的。通常根据年度计划分解而来;

      2.目标的阶段化:MBO的目标是一个具体的到考核周期结束时而必须达到的业绩结果,但是并不是说在周期末没有达到这个目标,就没有业绩。所以必须将目标划分不同的阶段,使目标阶段化,根据目标确定里程碑。

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